Åtte råd for å lykkes med IA-arbeidet

Smurfit Kappa Norpapp AS var en soleklar vinner av fjorårets IA-pris i Buskerud. Den tradisjonsrike emballasjefabrikken med 170 ansatte ser IA-arbeidet som en viktig del av sitt totale arbeid for å skape verdier og sikre industriarbeidsplasser på Ringerike. Les mer om deres beste tips.

#205

Snart 1000 dager uten en fraværsskade: HR-sjef Annar Blakstvedt har vært ansatt på Norpapp i 35 år. Han forteller at bedriften har jobbet mye med HMS, orden og fysisk arbeidsmiljø de siste årene. Det har vært et viktig bidrag inn i IA-arbeidet. Fotograf: Elin Kaafjeld

Publisert 04.01.18

Buskerud

I 2011 lå sykefraværet i Smurfit Kappa Norpapp på over 11 prosent. Siden har det gått jevnt og trutt nedover. Målet for totalfraværet (egen- og legemeldt) i 2016 var 6 prosent. Dette ble innfridd. Målet for 2017 var 5 prosent. Bedriften har jobbet iherdig med å redusere sykefraværet og forbedre arbeidsmiljøet. De har i tillegg hatt mye fokus på tilrettelegging, både for egne ansatte og for å hjelpe personer som står utenfor arbeidslivet inn. Her er deres beste tips til andre som vil styrke sitt IA-arbeid:

1. Forankring i toppen er avgjørende

Da svenske Jan Mauritzson tok over som administrerende direktør i 2013, satte han satt i gang en snuoperasjon i bedriften. Med støtte både fra fagforeningen og øvrig ledelse, fikk han på plass en ny lederstruktur og iverksatte tiltak for å bedre arbeidsmiljøet og redusere sykefraværet. Uten genuint engasjement og forankring i toppen, er det vanskelig å lykkes. 

2. Sørg for at de tillitsvalgte er med

De tillitsvalgte er gode støttespillere i IA-arbeidet. Hos Smurfit Kappa Norpapp har de tillitsvalgte vært en pådriver i IA-arbeidet. De så at fraværet var høyt og at noe måtte gjøres. Mauritzson opprettet et møteforum ved siden av AMU; nærværsgruppen "Ansvar og trivsel", som møtes månedlig. Gruppen består av ledelsen, representert ved administrerende direktør, HR-sjef og fabrikksjef, HMS-ansvarlig, tillitsvalgt, verneombud og IA-rådgiver ved Arbeidslivssenteret. At ledelsen og de tillitsvalgte snakker med samme tunge, gir kraft.

3. Jobb målrettet og systematisk, unngå skippertak

"Ansvar og trivsel" utarbeidet en konkret handlingsplan for å redusere sykefraværet, etter først å ha kartlagt bedriftens nå-situasjon, beskrevet ønsket utvikling med klare og realistiske mål, og tiltak for å nå målene. Gruppen møtes månedlig, evaluerer eksisterende tiltak og foreslår nye.

4. Snakk med folk

Bedriften satte fokus på sykefravær, som var høyt og kostet mye. De analyserte fraværet, kalte inn medarbeidere med mye eller hyppig fravær til samtaler. Både leder og tillitsvalgt deltok. Hensikten var ikke å "ta noen", men å bevisstgjøre, høre om fraværet hadde noe med forhold på jobben å gjøre, som arbeidsgiver kunne gjøre noe med. Også de med minimalt fravær ble intervjuet. De ble spurt om hva som er bra med arbeidsmiljøet. De positive uttalelsene de kom med ble sitert på informasjonsskjermer i fabrikken.

5. Tenk tilrettelegging og følg opp

Arbeidslederne har fått større ansvar for oppfølging. De har fått opplæring i å følge opp sine sykmeldte jevnlig, og til å snakke om tilrettelegging for å ivareta restarbeidsevnen. I starten ble ikke dette tatt spesielt godt imot, men etter hvert har det blitt naturlig for alle å tenke tilrettelegging, for å holde folk i jobb fremfor at de blir gående hjemme.

6. Hev kompetansen og blikket 

Bedriften har vært opptatt av å tilføre kunnskap, kompetanse og inspirasjon. De har besøkt andre bedrifter i området som har lykkes med å redusere fraværet til et riktig nivå, og klart å holde det der. IA-rådgiveren fra Arbeidslivssenteret har vært en viktig støttespiller. Han har vært med både på allmøter og styremøter i fagforeningen og snakket om regelverk, arbeidsgivers tilretteleggingsplikt og ansattes medvirkningsplikt. Ledere og tillitsvalgte har deltatt på flere 1-2-3 kurs. Økt kunnskap om regelverk og muligheter, gir større handlingsrom.

7. Jobb med holdninger

Alle har et medansvar for at bedriften skal eksistere i morgen. Jan Mauritzson valgte å innføre den skandinaviske ledermodellen, hvor man lytter til folk, tar de på alvor og involverer alle ansatte gjennom tillitsvalgt-apparatet, tar seg råd til å holde allmøter hvor ledelsen får gitt nødvendig informasjon og alle hører det samme budskapet samtidig. Det handler om å bygge en ny kultur, en "vi-kultur" i stedet for "de og oss", produksjonsarbeidere mot hvitsnippene.

8. Stayerevne

Ikke gi opp, selv om resultatene ikke kommer med én gang. Holdningsskapende arbeid over tid bærer frukter før eller senere.

Berømmes for sitt samfunnsansvar

I tillegg til å jobbe systematisk med å bedre arbeidsmiljøet og redusere sykefraværet, gjør Smurfit Kappa Norpapp en betydelig innsats for å hjelpe folk som står utenfor arbeidslivet inn. I mer enn 30 år har de samarbeidet med arbeidsmarkedsbedriften Menova (tidligere Eikli as). Bedriften har tatt inn personer på arbeidspraksis, med muligheter for videre karriere i Norpapp. For dette samarbeidet vant de i 2017 en pris i Smurfit Kappa Group, et konsern med 370 anlegg, 45 000 ansatte, i 34 land. Juryen besto av kunder og investorer, noe Annar Blakstvedt synes er ekstra gjevt. HR-sjefen forteller at også dette inkluderingsarbeidet er satt i system.

-Vi har én kontaktperson å forholde oss til både hos NAV og Menova, med god kjennskap til bedriften og våre behov. Vi har også dedikert en egen mentor, en maskinoperatør hos oss, med spesielt ansvar for de 1-3 personene som vi til enhver tid har på arbeidstrening . Blakstvedt kan fortelle at samarbeidet med Menova blant annet har medført at en 61-åring fikk fast ansettelse.

-Ingen er for gammel til å bli ansatt på Norpapp. Så lenge man er motivert og engasjert, samtidig som man er åpen for å lære nye arbeidsoppgaver og bidra til at bedriften utvikler seg, vil det være muligheter for ansettelse.